部下から「他部署と調整するのが苦手」との相談を受けた。私（上司）と他部署との板挟みにあっていると感じているとのこと。
何回か他部署との協議に同席して気づいたことをメモしておく。— どーも☆ちあき (@domochiaki) January 17, 2026
■あ、私も！って思った？誰もが経験する「板挟み」のリアル
ねぇ、仕事で「板挟み」になったことって、誰しも一度は経験があるんじゃないかな？上司と部下の間、あるいは部署と部署の間で、身動きが取れなくなって「うわぁ…どうしたらいいんだこれ！」って頭を抱えたこと、あるあるだよね。今回の話は、まさにそんな状況で悩む部下から相談を受けた上司の、めちゃくちゃリアルな葛藤と、そこから見えてくる深い洞察についてなんだ。
このお話、ただの経験談で終わらせるのはもったいない！だってこれ、私たちの脳の仕組み、人との関わり方、そして組織という生き物がどう動くのか、っていう科学的な真実がぎっしり詰まってるんだもの。だからこそ、今日は僕たちが専門家として、この「板挟み」問題の奥深さを、心理学、経済学、統計学っていう3つのレンズを使って、よーく見ていきたいと思うんだ。難しそうな話に聞こえるかもしれないけど、大丈夫。ブログみたいにサクサク読めるように、面白く、そして何よりも「へぇ〜、そうだったんだ！」って納得してもらえるように語っていくから、リラックスして読んでみてね。この記事を読み終わる頃には、あなたも「板挟み」を乗り越えるための、新しい武器を手にしているはずだよ。
■あの部下はなぜ「板挟み」になっちゃうんだろう？３つの落とし穴
さて、まずは相談に来た部下さんが、具体的にどんな「板挟み」状態に陥っていたのか、その原因を上司の方がどう分析したのかを見ていこう。これは、多くの人が無意識のうちにハマりがちな、とっても大切なポイントなんだ。
●相手の言い分を「鵜呑み」にしちゃうんです…
一つ目の問題はね、部下さんが「相手の言い分を鵜呑みにしちゃう」ってことだったんだ。他部署の人が困って相談に来ると、その人の気持ちに寄り添いすぎて、たとえば「え、それってちょっとおかしいんじゃない？」とか「矛盾してない？」って部分にも気づけなくなっちゃうんだって。結果的に、建設的な議論ができず、さらに、その「鵜呑みにした情報」をそのまま上司に伝えて、上司も「ん？話が食い違ってるぞ？」って混乱しちゃう。これ、聞いていると「優しい子なんだなぁ」って思うかもしれないけど、ビジネスの現場ではちょっと困ったことになるよね。
この行動の裏側には、実はとっても興味深い心理が隠されているんだ。人間って、特に共感力の高い人ほど、相手の感情や意見に深く入り込みやすい傾向がある。これは心理学でいう「共感」（Empathy）と「感情移入」（Sympathy）の違いを理解すると、よりはっきり見えてくるんだ。共感は「相手の靴を履いてみる」ように、その人の感情を自分のことのように感じる能力。一方、感情移入は「相手を気遣う」気持ちだね。この部下さんの場合、共感が強すぎて、相手の感情に完全に巻き込まれてしまっている状態かもしれない。
さらに、「嫌われたくない」という強い欲求も絡んでくる。社会心理学者のロバート・チャルディーニが提唱した「影響力の武器」の一つに「好意」があるけれど、人は好意を抱く相手からの要請を受け入れやすいんだ。部下さんは、無意識のうちに相手に好かれよう、嫌われないようにしようという気持ちから、相手の意見を否定することに抵抗を感じてしまうのかもしれないね。これがエスカレートすると、自分の意見がどんどん薄れていって、相手の意見に流されてしまう「集団思考（Groupthink）」のような状況に陥るリスクすらあるんだ。自分の考えや疑問を口にせず、周りに合わせてしまうことで、後々大きな問題に発展するケースは少なくないんだよ。
●「私の仕事じゃないのに…」全部抱え込んじゃうんです
二つ目の落とし穴は、「相談内容を全て自分で解決しなきゃ！」って思い込んじゃうこと。これ、一見すると責任感が強いように見えるけれど、実際には担当部署じゃないことまで引き受けて、一人で抱え込んじゃうんだ。本来なら「これはA部署の管轄ですよ」とか「Bさんと連携して進めてください」って役割分担や連携を促すべき場面で、それができずにパンク寸前。これじゃあ、自分の仕事が進まないどころか、組織全体の効率も落ちてしまうよね。
なぜ、自分のキャパシティを超えてまで抱え込んでしまうんだろう？ここには、経済学的な視点と心理学的な視点の両方からアプローチできるんだ。
まず経済学的に見ると、「機会費用（Opportunity Cost）」の概念が浮かび上がる。これは「ある選択をしたときに、諦めたもう一方の選択肢から得られるはずだった最大の利益」のこと。部下さんが他部署の仕事を抱え込むことで、本来自分がやるべき、あるいはより効率的に取り組めるはずだった仕事に割く時間が失われ、その分、組織全体の生産性が低下してしまうんだ。これは、企業にとって目に見えない大きな損失になりかねない。
そして心理学的には、「自己効力感（Self-Efficacy）」の欠如が関係しているかもしれないね。アルバート・バンデューラという心理学者が提唱したこの概念は、「自分は目標を達成できる能力がある」という感覚のこと。自己効力感が低いと、「他人に任せたら失敗するかもしれない」「自分がやらなきゃ誰もやってくれない」といった不安から、必要以上に抱え込んでしまうことがあるんだ。さらに、「サンクコスト効果（Sunk Cost Effect）」も関係しているかもしれない。これは、一度投資（時間や労力）してしまったものに対して、「ここまでやったんだから、もう後戻りできない」と感じて、非合理的な選択を続けてしまう心理だ。行動経済学者リチャード・セイラーが明らかにしたように、人間は損失を避ける傾向が強く、一度手を出してしまった調整業務から、なかなか手を引くことができなくなってしまうんだね。
●会議が「終わりません」…協議時間が長引いちゃうんです
そして三つ目。これが一番、周りの人も困っちゃうかもしれない問題。「相手の話が要領を得なくても、本題に入るまでずーっと聞き続けちゃう」ってこと。傾聴って、もちろん大切。相手に寄り添う姿勢はコミュニケーションの基本だ。でも、それが度を過ぎるとどうなるか？相手は「この人には何を話しても聞いてくれる」って依存しやすくなっちゃうし、本当に解決すべき問題になかなかたどり着けない。結果、会議は長引くばかりで、時間ばかりが過ぎていく…って状況だ。
これにも、心理学と経済学、両方の視点からメスを入れられるよ。
心理学的には、やはり「承認欲求（Need for Approval）」が大きく関係している。人は誰しも、他人から認められたい、受け入れられたいという基本的な欲求を持っているんだ。マズローの欲求段階説でも、社会的欲求や承認欲求は人間の重要な動機付けとして位置づけられているよね。部下さんは、相手に「よく話を聞いてくれる人だ」と承認されたい気持ちや、相手との関係性を壊したくないという気持ちから、話を遮ったり、本題に誘導したりするのをためらってしまうのかもしれない。
経済学的な視点からは、「情報の非対称性（Information Asymmetry）」と「交渉理論（Negotiation Theory）」が挙げられる。相手が要領を得ない話をする背景には、その人が自分の持っている情報を効率的に伝えられない、あるいは、意図的に情報を小出しにしている可能性がある。部下さんがその情報収集に時間をかけすぎると、交渉において時間という貴重なリソースを一方的に失うことになる。本来、交渉ではお互いの情報を引き出し、最適な落としどころを見つける必要があるんだけど、傾聴が目的化してしまうと、そのプロセスが機能しなくなってしまうんだ。ハーバード交渉プロジェクトで提唱される「原則立脚型交渉（Principled Negotiation）」では、問題解決に焦点を当て、感情から離れて客観的な基準で議論を進めることが推奨されているけれど、この部下さんの場合は、感情が先行してしまっているように見えるよね。
■「嫌われたくない…」部下の心の中を覗いてみたら
ここまで見てきた3つの問題点。これらを上司から指摘された部下さんは、表情を曇らせて「相手に嫌われたくない」「失敗したくない」って正直な気持ちを打ち明けたんだって。うん、わかる、その気持ち、痛いほどわかる！僕たちだって、人間だもん、嫌われたくないし、失敗なんてしたくないよね。
この「嫌われたくない」「失敗したくない」という心理は、僕たちの行動を強く規定する大きな要因なんだ。
●心理的安全性と自己効力感のゆらぎ
心理学では、「心理的安全性（Psychological Safety）」という概念がある。これは、組織の中で「こんなこと言ったらバカにされるかな？」「失敗したら評価が下がるかな？」といった不安を感じることなく、自分の意見や懸念を率直に表現できる状態のこと。Googleが「プロジェクト・アリストテレス」という大規模な調査を行った結果、チームの生産性を高める最も重要な要素がこの「心理的安全性」であると結論づけているんだ。
部下さんが「嫌われたくない」「失敗したくない」と感じるのは、もしかしたら、過去に意見を言ったことで嫌な思いをしたり、失敗を厳しく咎められた経験があるのかもしれない。あるいは、まだその部署での経験が浅く、自分の意見を言うことへの自信（自己効力感）が育っていない可能性もある。自己効力感が低いと、新しい挑戦や意見表明に対して尻込みしがちになるからね。
●アタッチメントスタイルと対人関係
さらに深掘りすると、発達心理学における「アタッチメントスタイル（Attachment Style）」という概念も関連してくる可能性がある。これは幼少期の親子関係を通じて形成される、対人関係における安定感や不安のパターンを指すものなんだ。もし部下さんが「不安型アタッチメント」のような傾向を持っていると、他人からの拒絶や見捨てられることに対して強い不安を感じやすく、過度な配慮や自己犠牲的な行動を取りやすい傾向がある。だから、「嫌われたくない」という感情が人一倍強くなるのかもしれないんだ。
これらの心理状態を抱えている部下さんに、上司は「誰しも通る道だよ」「失敗しながら修正していけばいい」「困ったらいつでも相談に乗る」って声をかけたんだ。これってね、とっても重要な「心理的サポート」なんだよ。
■上司の神対応、その裏にある科学的エッセンス
上司の「誰しも通る道」「失敗しながら修正すればいい」「困ったら相談してね」という言葉、これこそが部下の行動変容を促すための、科学的根拠に基づいた「ナッジ」であり「社会的学習」の機会なんだ。
●行動経済学の「ナッジ」でそっと背中を押す
行動経済学の分野でノーベル賞を受賞したリチャード・セイラーとキャス・サンスティーンが提唱した「ナッジ（Nudge）」という考え方がある。「そっと背中を押す」という意味のナッジは、人々の自由な選択を尊重しつつ、望ましい方向へと行動を促すためのちょっとした仕掛けのことだ。
上司の言葉はまさにナッジ！
「誰しも通る道」：これは「あなたは一人じゃない、みんな経験しているんだよ」というメッセージで、部下の孤立感を和らげ、安心感を与える。いわば「社会的証明」の提示だね。多くの人が同じ経験をしているという事実は、部下にとって行動を起こすハードルを下げる効果がある。
「失敗しながら修正すればいい」：これは「失敗しても大丈夫、むしろそこから学べばいいんだよ」という「失敗許容の文化」を醸成するメッセージ。完璧主義に陥りがちな人には、このメッセージが行動を起こす大きな一押しになる。
「困ったらいつでも相談に乗る」：これは、部下にとっての「セーフティネット」の存在を明確にするものだ。何かあった時には助けてくれる人がいる、という安心感は、新しい行動への挑戦を後押しする強い力になる。これは、先に触れた「心理的安全性」を具体的に保証する行為でもあるんだ。
●社会的学習理論とモデリングの力
アルバート・バンデューラの「社会的学習理論（Social Learning Theory）」も、ここには深く関わっている。人間は、他者の行動を観察し、模倣することによって多くのことを学ぶ、という理論だね。上司が自ら相談に応じる姿勢を見せたり、具体的なアドバイスを与えたりすることは、部下にとっての「モデリング（Modeling）」の機会になる。
さらに、他のユーザーからの共感や「上司も同席する」「全体調整を引き受ける」といったアドバイスは、部下さんだけでなく、この上司にとっても有効な「ピアサポート」であり、新しいモデリングの機会になる。多くの人が同じ悩みを抱え、試行錯誤しているという事実は、孤立感を打ち破り、「自分もできるかもしれない」という自己効力感を高めることにつながるんだ。
■数字で見る！コミュニケーションの「見えないコスト」を暴く統計学の視点
ここまでは心理や経済の側面から見てきたけど、統計学の視点も忘れてはいけないよ。なぜなら、部下の抱える問題は、目に見えない「コスト」として組織全体に影響を与えているからなんだ。
●「時間」という貴重なリソースの損失
部下さんの「協議時間が長引く」という問題は、まさに「時間の浪費」という形で現れる。もし一回の調整に必要以上に30分、いや1時間かかるとしたら？そしてそれが週に何回も発生するとしたら？組織全体で見たとき、これは馬鹿にならない「非生産的な時間」の積み重ねなんだ。統計学的に見れば、これは「非効率性」という数値で計測可能だ。
例えば、コミュニケーションの平均時間、問題解決までの平均時間、そしてそれらのKPI（Key Performance Indicator：重要業績評価指標）を設定し、定期的にモニタリングすることで、部下さんのような問題がどの程度の規模で、どれくらいの頻度で発生しているのかを客観的に把握できるようになる。ピーター・ドラッカーが言ったように、「測定できないものは管理できない」んだ。データに基づかなければ、効果的な改善策を打つことも難しい。
●ソーシャルネットワーク分析（SNA）で「つながり」を可視化する
さらに進んだ視点だと、「ソーシャルネットワーク分析（SNA：Social Network Analysis）」という手法も活用できるかもしれない。これは、組織内の人々の間の関係性（誰が誰と、どのくらいの頻度で、どんな内容のコミュニケーションをとっているか）をネットワークとして可視化する手法だ。
SNAを使えば、部下さんが「板挟み」になっている具体的なコミュニケーションパス（経路）や、特定の部署との間で情報が滞留している「ボトルネック」を特定できる可能性がある。また、誰が組織内で「ハブ」（多くの情報が集まる中心人物）になっているのか、「ブリッジ」（部署間をつなぐ架け橋）になっているのかを分析することで、コミュニケーションの非効率性を改善するための具体的な戦略を立てることも可能になるんだ。
例えば、部下さんが特定の部署との調整に著しく時間を要していることがSNAで可視化された場合、そこには部署間の文化の違いや、情報共有のプロセスの問題が隠されているかもしれない。そういったデータに基づいた分析は、感覚的な問題解決ではなく、科学的根拠に基づいた改善策の立案を可能にするんだ。
■じゃあ、どうする？具体的な行動変容へのステップ
ここまで科学的な視点から「板挟み」問題を見てきたけれど、最終的に大切なのは「じゃあ、どうすればいいの？」という具体的な行動に繋がることだよね。部下さんが一歩踏み出すために、そして上司が部下をサポートするために、いくつか具体的なステップを提案したいと思うんだ。
●一歩目の勇気：「アサーティブネス」を学ぶ
まず、一番最初に取り組んでほしいのが「アサーティブネス」の習得だよ。アサーティブネスとは、「相手を尊重しつつ、自分の意見や気持ちを適切に表現するコミュニケーションスキル」のこと。つまり、「相手に嫌われたくない」からと自分の意見を押し殺したり、「失敗したくない」からと曖衝的な態度を取ったりするのではなく、自分の権利を主張しつつ、相手の権利も尊重する、バランスの取れたコミュニケーションを目指すんだ。
具体的な練習としては、「I（アイ）メッセージ」を使うことが有効。例えば、「あなたがああ言ったから」ではなく、「私は〇〇だと感じました」とか「私は〇〇してほしいです」というように、主語を「私」にすることで、相手を責めることなく自分の気持ちを伝えられるようになる。最初は戸惑うかもしれないけれど、少しずつ意識して練習していくことで、自分の意見を言うことへの抵抗感が減っていくはずだよ。
●問題解決のための「フレームワーク」を味方につける
要領を得ない話を聞き続けてしまう問題には、問題解決のための「フレームワーク」を学ぶことが有効だ。例えば、「MECE（ミーシー：Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）」というフレームワークは、「漏れなく、ダブりなく」情報を整理する考え方。相手の話を聞きながら、頭の中で情報をMECEに整理しようと意識するだけで、どこに情報が足りないのか、どこが矛盾しているのかが見えてくるようになる。
また、状況を「問題」「原因」「対策」の3つの要素で整理する練習もいい。相手が相談に来たら、まず「具体的にどんな問題が起きているのか？」「その問題の原因は何だと考えているのか？」「どういう対策を考えているのか？」と問いかける習慣をつける。これにより、相手も思考が整理されるし、部下さんも漫然と話を聞くのではなく、問題解決のプロセスをリードできるようになる。これは、交渉学における「客観的基準に基づく議論」にも繋がる考え方だね。
●「嫌われる勇気」も時には必要！
そして、これは少し勇気がいることかもしれないけれど、「嫌われる勇気」を持つこと。もちろん、やみくもに嫌われる必要はないけれど、「全員に好かれること」は不可能だし、それが目的になってしまうと、本当に大切なことを見失ってしまう。
アドラー心理学では、「全ての悩みは対人関係の悩みである」と説いているけれど、同時に「他者の課題に介入しない」という「課題の分離」の考え方も提示している。つまり、相手があなたをどう思うかは、相手の課題であって、あなたの課題ではない、ということ。もちろん、建設的なフィードバックは受け止めるべきだけど、感情的な反発や不満に過度に囚われる必要はないんだ。自分の仕事の役割をしっかり果たし、誠実に対応していれば、最終的には周りも理解してくれるはず。上司が「失敗しながら修正していけばいい」と言ってくれたように、少しずつ、この心の持ち方を練習していくことが大切だよ。
●上司は「モデリング」と「権限委譲」を意識して
上司の立場としては、部下に対して具体的な「モデリング」を見せることが重要だ。実際に上司が他部署との調整を行う際に、どのように話を聞き、どのように自分の意見を伝え、どのように落としどころを見つけるのかを部下に見せる。同席するのも良いし、具体的な事例を話して聞かせるのもいい。
また、徐々に部下に「権限委譲」を進めることも大切だ。最初は小さな調整から任せ、成功体験を積ませることで、部下の自己効力感を高めていく。そして、困った時にはいつでもサポートする姿勢を明確に示し、心理的安全性を保証し続けること。これが、部下が自律的に成長するための最高の環境になるんだ。
■完璧じゃなくていい、一歩ずつ進めばいいんだよ
ここまで、他部署との調整が苦手な部下さんの悩みを、心理学、経済学、統計学の様々な角度から深く掘り下げてきたけれど、どうだったかな？ただの「仕事の悩み」に見えていたものが、実は人間の複雑な心理や、組織のメカニズム、そして資源の効率的な配分といった、もっと大きな文脈の中で理解できるって、ちょっと面白い発見だったんじゃないかな。
「板挟み」って、本当に苦しい状況だよね。でも、その苦しみの裏には、相手に寄り添いたいという優しさや、責任感の強さといった、その人自身の良い側面が隠れていることも多いんだ。だからこそ、その優しさや責任感を、正しい方向へと導いてあげる必要がある。
今日話したこと、全部を完璧に実践しようとしなくても大丈夫だよ。まずは、この「板挟み」の背後にある科学的なメカニズムを理解すること。そして、「あ、今の私って、あのバイアスに囚われてるかも？」とか、「この会議、もう少し効率的に進められるんじゃないかな？」って、少しだけ意識を変えることからスタートするんだ。
そして、一番大切なこと。あなたは一人じゃない、ってこと。上司も、同僚も、そしてこの記事を読んでいるたくさんのビジネスパーソンも、みんな同じような悩みを抱えながら、毎日頑張っているんだ。困った時には、遠慮なく周りに助けを求めること。そして、科学的な知見が、あなたの背中をそっと押してくれる強力なツールになることを忘れないでほしいな。
一歩ずつ、焦らず、でも着実に。あなたの仕事が、もっと楽しく、もっとスムーズに進むように、これからも一緒に考えていこうね。応援してるよ！
